مقدمه
بسیاری از مدیران منابع انسانی و مدیران ارشد سازمانهای اداری ، آموزشی ، صنعتی و بازرگانی در ارتباط با کاهش عملکرد و کارآیی کارکنان و سازمان ، همواره خود را بامشکلاتی مواجه می بینند و طبعا سوالاتی برایشان مطرح می شود:
* چگونه می توان عملکرد کارکنان و به تبع آن کارآیی و اثربخشی سازمان را افزایش داد؟
* چگونه می توان به نیازهای انسانی کارکنان در راستای افزایش رضایت شغلی آنان پاسخ گفت ؟
* چگونه می توان ناسازگاری میان خود و کاری که انجام می دهد کاهش داد؟
* راههای مقابله با مشکلات انسانی - که در کاهش عملکرد آنان و سازمان موثرند -مانند غیبت کاری و ترک خدمت ، کیفیت ضعیف کار، ناخشنودی و... کدامند؟
* آیا افزایش حقوق راه حل است ؟ یا آنکه باید به دنبال راههای دیگری چون تجدیدسازمان و تشکیلات ، ایجاد محیط مناسب کار، بهبود مدیریت یا اساسا بهبود ماهیت مشاغل در راستای پاسخ به نیازهای کارکنان بود؟
باتوجه به اینکه زیرمجموعه های نظام مدیریت منابع انسانی در هرسازمان و موسسه به طور زنجیروار و نظام مند به یکدیگر مرتبط بوده و تعامل مستمر دارند لذا هریک ازفرآیندهای مربوط به شغل و شاغل باید به طور متناسب و متوازن درنظر گرفته شوند، درغیر این صورت حتی اگر نیروی انسانی جذب شده ، آموزش دیده ، مهارت یافته و خوب نگهداری شده براساس ویژگیهای شغلی و عوامل انسانی به کار گرفته نشوند، تمام کوششهای مدیران منابع انسانی و سازمانها بیهوده بود و تمام دلسوزیها نقش بر آب خواهد شد.
می دانیم مشاغل سنگ زیربنای هر سازمان و پیونددهنده سازمان و منابع انسانی آن هستند. مشاغل باید نمایانگر منابع درآمدی کارکنان و ابزار پاسخگویی به سایر نیازهای انسانی آنان نیز باشد. برای اینکه سازمان و کارکنان به این منافع دست یابند باید مشاغل ،کیفیت زندگی کاری بالا را فراهم سازند. حصول کیفیت زندگی کاری بالا مستلزم آن است که مشاغل به خوبی طراحی شوند. طراحی مجدد شغلی اثربخش که هم بر کارآیی و هم بر کیفیت زندگی کاری اثر می گذارد باید منطبق بر نیازهای عامل انسانی و ویژگیهای رفتاری باشد، در این صورت نقش متخصصان و مدیران منابع انسانی - که پیچیده تر ومهمتر از مدیریت مواد خام یا مدیریت مالی است - آن است که تصمیم بگیرند چه ویژگیها، نیازها و تفاوتهای رفتاری کارکنان بر عملکرد آنها و سازمان اثر می گذارند وبتوانند توازنی مطلوب بین عوامل شغلی و عوامل رفتاری منطبق بر نیازهای کارکنان برقرار سازند.
طراحی شغل چیست ؟
این مطلب که آیا طراحی شغل می تواند راه حل نیرومندی برای مشکلات سازمانی ومنابع انسانی آن باشد و به عنوان یک راهبرد قوی از آن بهره گرفته شود، محتاج شناخت همه جانبه عوامل شغلی و ماهیت کار - که در تجزیه و تحلیل شغل شناسایی می شوند -است . لذا قبل از تعریف طراحی شغل و همینطور طراحی مجدد شغل ذکر چندنکته ضروری است :
اول اینکه - ماهیت کار بستگی به تعامل با محیط و دیگر شرایط سازمان و شرایطفردی کارکنان دارد.
دوم آنکه - ماهیت کار شامل : (1) محتوی کار; یعنی فعالیتها، رفتارها، وظایف ،روابط و مسئولیتها (2) صلاحیتهای مورد نیاز انجام کار یعنی مهارتها، توانائیها و تجارب (3) مزد و عایدی جهت انجام کار یعنی حقوق ، ترفیع و رضایت حقیقی و مطلوب می شود.(1)
الف - طراحی شغل : طراحی شغل ، محتوی کار (فعالیتها، وظایف ، روابط)،صلاحیتهای مورد نیاز انجام کار (مهارتها، دانش ، معلومات و تواناییها) و مزد (واقعی وغیرواقعی ) را به طریقی که احتیاجات کارکنان و سازمان را برآورده سازند، تلفیق می کند.(2)
طراحی شغل را می توان فرآیندی دانست که طی آن ، وظایف خاص هر شغل ،روشهای انجام آن وظایف و چگونگی ارتباط آن شغل با سایر فعالیتهای سازمان تعیین می شود.(3)
براساس تعاریف فوق ، بااستفاده از اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل حاصل می شود و عوامل شغل مورد شناسایی قرار می گیرد، طراحی شغل بدین صورت انجام می شود که وظایف و مسئولیتهای یک شغل یا گروهی از مشاغل وابسته به یکدیگرتنظیم و روابط بین آنها و سایر فعالیتهای سازمان مشخص می گردد.
در هر سازمان افراد در ابتدا کار را با دلگرمی آغاز می کنند و تا مدتی به آن ادامه می دهند ولی پس از گذشت زمان ، بسیاری مسایل و مشکلات سازمانی نمودار می شود.یکی از مسایلی که مهندسان صنعتی در دیدگاه مدیریت علمی در اوایل قرن بیستم بر آن تکیه داشتند این بود که کارگران بیش از حد توانایی خود کار نکنند یا به عبارتی خصوصیات و ویژگیهای شغل در حد توانایی افراد باشد. به همین مناسبت به تجزیه وتحلیل روشهای کار پرداختند و بسیاری از اصول طراحی شغل را تدوین کردند. مجموعه این اصول برای به حداقل رساندن اشتباه های کاری و کمینه سازی زمان و حرکت تلف شده در کار بود که کارآیی به بالاترین حد برسد. باوجود این ، بسیاری از کارگران ، مشاغلی را که برپایه مدیریت علمی طراحی شده بود نمی پسندیدند و سرانجام به بسیاری از آنهاگردن ننهادند زیرا تصور می کردند که رسیدن به هدفهای سازمانی به مفهوم از دست دادن آرمانهای فردی است .
برای اینکه موضوع بیشتر روشن شود و از دیدگاه مهندسی کار آگاه شویم اصلح است اندکی به گذشته برگردیم . روشنترین نمونه برای نشان دادن طراحی شغل دیدگاه مبتنی برتقسیم کار به اجزای هرچه کوچکتر از نظر مهندسی است . در این فناوری کار تا آنجا که امکانپذیر است به وظیفه های خرد تقسیم می شود. یکی از نمونه های بارز استفاده ازتجزیه شغلی و منافع آن در توضیحات مربوط به تغییر نحوه کار است که آدام اسمیت (ADAM SMITH 1776)نخستین بار آن را اعلام کرد. در این تغییر کاری ، آدام اسمیت دریک کارگاه تولید سنجاق ده نفر را که هریک به تنهایی مشغول تهیه سنجاق بودند، موردمطالعه قرار داد. کارگران که هریک تمام وظیفه را انجام می دادند، در روز هریک بین یک تا بیست سنجاق تولید می کردند. باتجزیه کار به وظایف خرد تخصصی ، کار به صورت زیرتحلیل شد:
<یک نفر="" مفتول="" سیم="" را="" می="" کشد،="" نفر="" دوم="" آن="" را="" صاف="" می="" کند،="" سومی="" آن="" را="" برش="" می="" دهد،="" چهارمی="" آن="" را="" گرد="" می="" کند،="" پنجمی="" نوک="" آن="" را="" تیز="" می="" کند="" و="" به="" همین="" ترتیب="" تا="" نفردهم="" که="" گیره="" آن="" را="" وصل="" می="" کند="" هریک="" جزیی="" از="" کار="" را="" انجام="" می="" دهد.="" نتیجه="" آنکه="" این="" ده="" نفر="" می="" توانند="" با="" همکاری="" یکدیگر="" بیش="" از="" چهل="" وهشت="" هزار="" سنجاق="" در="" روز="" تولیدکنند.="">(4)
<يك نفر="" مفتول="" سيم="" را="" مي="" كشد،="" نفر="" دوم="" آن="" را="" صاف="" مي="" كند،="" سومي="" آن="" را="" برش="" مي="" دهد،="" چهارمي="" آن="" را="" گرد="" مي="" كند،="" پنجمي="" نوك="" آن="" را="" تيز="" مي="" كند="" و="" به="" همين="" ترتيب="" تا="" نفردهم="" كه="" گيره="" آن="" را="" وصل="" مي="" كند="" هريك="" جزيي="" از="" كار="" را="" انجام="" مي="" دهد.="" نتيجه="" آنكه="" اين="" ده="" نفر="" مي="" توانند="" با="" همكاري="" يكديگر="" بيش="" از="" چهل="" وهشت="" هزار="" سنجاق="" در="" روز="" توليدكنند.="">(4)
آنچه در اين آزمايش توجه آدام اسميت را به خود جلب كرد فناوري ساخت سنجاق نبود بلكه افزايش بيش از حد محصول در نتيجه تجزيه وظيفه كلي به مشاغل كوچكترتخصصي بود. اگرچه اين موضوع باعث شد كه از آن پس به تجزيه و تخصصي كردن كاربيش از پيش توجه شود ولي از سوي ديگر، تخصص گرايي بيش از اندازه و انجام دادن كاريكنواخت سبب سستي ، بيزاري و بيگانگي كارگران نسبت به كار شده بود.
بعد از آدام اسميت ، تيلور و ساير دانشمندان مديريت در آغاز قرن بيستم در جهت كسب كارآيي بيشتر به عوامل سازماني در طراحي هاي شغل توجه داشتند. آنها غالب تحقيقات خود را به كشف بهترين روشهاي طراحي مشاغل كارآمد اختصاص دادند.موفقيت آنها با كرونومتر، فيلم ، اصول جديدي به نام مهندسي صنايع را به وجود آورد.تيلور نيز كه تقسيم كار را براساس تخصص مبناي طراحي مشاغل قرار داده بود معتقد بودتنها از اين راه است كه كاركنان بيشترين بازدهي را خواهند داشت و بهترين طرح براي هرشغل آن است كه حركات اضافي براي انجام دادن آن را حذف كرده باشد. نكات زير ازجمله مواردي است كه تيلور در طراحي مشاغل مورد تاكيد قرار داد:
* شغل بايد به وظايف و مسئوليتهايي محدود شود كه بتوان به بهترين وجه از عهده آنهابرآمد;
* شاغل بايد فنون و مهارتهاي خاص هر شغل را آموخته باشد;
* ابزار و وسايل كار بايد در دسترس كاركنان قرار داده شود، طوري كه از تعداد حركات غيرضروري كاسته شود;
* در اندازه گيري كار بايد از روشهاي حركت سنجي ، زمان سنجي استفاده گردد.
اين يافته ها را مي توان تحت عنوان <عوامل سازماني=""> طراحي شغل اينگونه خلاصه كرد:
متغيرهاي سازماني بر كارآيي ، زمان ، هزينه هاي نيروي كار، آموزش و نحوه يادگيري كاركنان تاكيد دارد. اين عوامل هنوز به طور گسترده در عمليات خط مونتاژ حاكم است .اين نوع طراحي شغل بخصوص زماني كه كارگران داراي سواد يا تجربه صنعتي كمي هستند، اثربخش است (نمودار شماره 1).
نمودار شماره 1: طراحي شغل براساس عوامل سازماني
البته همان طور كه در سطور پيشين ذكر شد تخصص گرايي در كار سبب بالابردن نتيجه و محصول مي شود ولي تاثير آن بر كارگران هميشه در زمينه اي به جز بالابردن محصول مدنظر بوده است . منتقدان پس از مكتب كلاسيك درباره آثار جانبي كه ازاستفاده بيش از اندازه تخصصي شدن در طراحي شغل مي شود نگران هستند. كريس آرگريس (CRIS ARGYRIS) در انتقاد تندي كه درباره تخصصي شدن زياد مشاغل به عمل آورده ، اثر آن را بر شخصيت افراد در سازمان بيان مي دارد. وي تاكيد مي كند:
<بكاربستن به="" اصطلاح="" اصول="" مديريت="" مانند="" تخصصي="" كردن="" وظيفه="" و="" نظارت="" نزديك="" به="" اين="" نتيجه="" مي="" انجامد="" كه="" كارها="" بيشتر="" مناسب="" شخصيت="" كودكان="" باشد="" تا="" افراد="" بزرگسال="" .اين="" مشاغل="" نياز="" به="" افرادي="" دارد="" كه="" به="" كار="" خود="" هيچگونه="" نظارت="" نداشته="" باشند="" يا="" نظارت="" آنان="" در="" حد="" پائيني="" باشد="" و="" بسته="" و="" انفعالي="" عمل="" كنند="" و="" تنها="" چند="" مهارت="" ساختگي="" را="" به="" كاربرند.="">(5)
ب - طراحي دوباره شغل : هكمن (HACKMAN) معتقد است هرگاه شغلي تغيير كندخواه به سبب فناوري تازه يا تجديدنظر در تشكيلات سازماني يا براساس نظر مديران وكارشناسان منابع انساني ، گفته مي شود كه طراحي مجدد كار انجام شده است . لذاطرحريزي دوباره شغل به هرگونه فعاليتي اطلاق مي شود كه شامل تغيير مشاغل خاصي باشد كه هدف آن ; افزايش كيفيت تجربه كاري كاركنان و نيز بهره وري بيشتر ضمن كاراست .(6)
براساس تعريف فوق ، طرح ريزي دوباره شغل اشاره به آن كوششهايي براي ايجادتغييرات در مشاغل دارد كه كاركنان را براي پذيرش مسئوليتهاي تازه (به گونه اي كه بتوانندبااستقلال بيشتر برنامه ريزي ، سازماندهي و نظارت بر كار خود كنند)، آماده سازد.
آنچه كه طراحيهاي مجدد شغلي مدنظر قرار مي دهند، نيازهاي سازماني ، محيطي ورفتاري شغل است . طراحان شغل اين عوامل را مورد توجه قرار داده و سعي در خلق مشاغلي مي كنند كه هم مولد و هم ارضاءكننده باشند. جابجايي هايي هم ميان برخي ازاين عوامل ديده مي شود كه مفهوم آن در طراحي شغل بدينگونه است كه بعضي ازمشاغل از مشاغل ديگر رضايت خاطر بيشتر يا كمتري را ايجاد مي كنند. كارآيي و رضايت شغلي كاركنان اين نتيجه را دربر دارد كه يك شغل تا چه حد خوب طراحي شده است .مشاغلي كه به خوبي طراحي نشده باشند ممكن است به كارآيي كمتر، غيبت بيشتر،شكايات ، ناخشنودي شغلي ، كاهش كيفيت ، بيگانگي نسبت به كار و ساير مشكلات سازماني و انساني بيانجامد.(7)
علاوه بر عوامل سازماني ، توجه به توانايي و در دسترس بودن كاركنان ، انتظارات فرهنگي - اجتماعي و ملاحظات اقتصادي از جمله عوامل محيطي هستند كه مديران ومتخصصان منابع انساني بايد در طراحي هاي دوباره شغلي مدنظر قرار دهند. طراحان مشاغل بااستفاده از پژوهشهاي رفتاري محيط كار را به گونه اي فراهم مي كنند تا به ارضاي نيازهاي فردي كمك شود. تحقيقات نشان داده اند كه توجه به نيازهاي رواني و رفتاري درطراحي هاي مجدد شغل باعث شده است كه ويژگيهايي چون تنوع ، اهميت و هويت كار،استقلال و اختيار عمل و آگاهي از نتايج شغلي ، مورد توجه بسيار قرار گيرد. به طور كلي مي توان گفت مشاغلي را كه بيش از آن ساده و به بخشهاي كوچكتر تجزيه شده بود، براي كارآيي بيشتر از ديد مهندسي ، و رضايت شغلي كارمند از ديد علوم رفتاري را كنار هم مي گذارند و مسئوليت آن را مثلا به يك كارمند يا كارگر مي سپارند.
ويژگيهاي رفتاري
چون سازمانها و نهادها تاثير عمده اي بر سيستم ها و از جمله سيستم هاي اجتماعي مي گذارند، بايد چگونگي فعاليت اين سازمانها و نهادها به نحوي باشد كه زياني متوجه جامعه و نيروي انساني آن نشود. بررسي بيشتر قضاياي مديريتي نشان مي دهد كه گروهي از مديران ما در چگونگي سازماندهي و استفاده از نيروهاي انساني در فرآيندهاي سازمان و مديريت دچار مشكل هستند و اين مشكل ، سازمانها را به تدريج به اضمحلال مي كشاندو باعث آسيب ديدن ديگر سيستم هاي جامعه و افراد آن مي شوند.(8)
بايد اذعان داشت كه فعاليتهاي منابع انساني چون ; تجزيه و تحليل و طراحي شغل ،گزينش و استخدام ، ارزشيابي عملكرد، بهسازي و كاربرد نيروي انساني قويا بستگي به توجه به نيازهاي انساني و توانائيهاي فردي و رفتاري دارد. اين نيازها و توانائيها درواقع توان تطبيق و سازگاري بين افراد و مشاغل است .
مديران و مربيان قابليتهاي افراد را قبل از آموزش به دقت زيرنظر گرفته و براساس طراحي و اجراي دوره هاي آموزشي كه منطبق بر طراحيهاي مطلوب شغلي هستند،اطمينان حاصل مي كنند كه مساله آموزش با قدرت فراگيري و توانائيهاي افراد همخواني داشته باشد. بعد از آموزش نيز مطمئن مي گردند كه آموزشهاي ارائه شده ، توانائيهاي افرادرا بيشتر در جهت نيازهاي شغلي توسعه داده و بهبود بخشيده است . بنابراين سنجش ميزان توانائيها و تفاوتهاي فردي (شخصيت و نگرش ) و انگيزش به همراه مدنظر قراردادن موقعيتها و در نتيجه پيش بيني رفتارهاي آينده ناشي از اين قابليتها و نيازها، مهمترين هدف فعاليتهاي مديريت منابع انساني است .(9)